《锦绣中华》第三卷第200章

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   柘市“领导班子重组方案”的通过，标志着樊琼此前料想的“阁僚”局面已经形成。当然各部门的管理机制都相应地得以加强。就商务局而言，除樊琼的职位不变之外。那位号称在中国大陆直销领域内颇具影响力的人物罗广文，及其铁杆同盟曾直元只不过都是以副职的身份，在商务局取得了领导职位——此举从表象上来看，“任人唯亲”一说就不存在了——这也是樊琼近日来唯一的一件值得庆幸的事情，至于结果如何，就不在她料想的范围之内了。新任柘市市委书记——原湖南省商务厅党组书记熊树贵称：柘市领导班子的重组是新型干部（省、市级）管理模式——“一把手组阁制”在西北进行的一次试点。“组阁制”的优点在于：一是免除不必要的选举程序，减少选举负担；二是加强了入阁者的执政责任；三是提高行政的执行力和效率。有利于整治当今各级领导班子内部相互扯皮推诿的官场作风。当然它的产生会导致任人唯亲、一把手权力过于集中，加剧绝对权力、导致绝对腐败的现象发生······
    “一把手组阁制”在经济方面最为出彩的一点表现在——对直销领域进行了重典整治：运行“包团打天下”的策略，将赢联、千山红和鸿雁三家公司合为一体，以赢联为主体——即赢联体。采取吸收合并（三商法团队）方式组建的赢联体，于2008年7月15日注册成立，注册资本50亿元，居我市同类公司之首。希望重组的赢联体达到了“1+1+”的效果。
    自组建以来，赢联体党委认真贯彻落实省委的部署要求，积极响应市委的号召，以创建“四好”领导班子为契机，全面加强领导班子建设，围绕重组和搭建新的融资、创汇平台的目标任务，深入贯彻落实科学发展观，全力以赴保稳定，锐意改革抓创新，一心一意谋发展，为企业发展注入强劲的动力。
    一、抓政治素质，正确把握“四好”班子创建内涵
    “政治素质好”是“四好”领导班子的基本前提。赢联体组建之初面临的形势十分严峻：一是经营指标有可能全面下滑，合并后利润有可能出现负增长；二是重大项目推进缓慢，原千山红建筑装饰公司承揽的40余万平方米的拆迁定销商品房项目基本处于半停工状态；三是企业众多、人员庞杂，共有25家独资、控股和参股下属企业，还有一家事业单位，员工超过千人，多数企业法人治理结构不健全，经营管理不善。赢联体既要立足自身稳定规范推进企业重组，又要围绕市委、市政府对赢联体确定的新职能、新使命，谋划和推动企业实现跨越发展。在复杂局面面前，赢联体党委清醒认识到，必须抓住“四好”领导班子创建活动这一加强企业领导班子建设的有效载体和有力抓手，结合商务部部署开展的创先争优活动，全面提高领导班子政治素质，推动各项工作有序有力开展。在理论学习方面，牢牢把握科学发展观，以确立发展战略为目标，以贯彻落实为重点，着力解决企业资产重组、文化融合、整合提升等重大问题。在学习方法上，坚持党委中心组学习制度和民主生活会制度，认真学习贯彻落实上级重要会议和文件精神，自觉参加系统培训、各类调训和专题辅导，结合重组实际和自身提升需要，有针对性地开展学习调研和组织职工学习培训等活动。主要采取了以下措施：一是提高认识。认真组织学习中组部和国资委党委《关于在私营企业开展“四好”领导班子创建活动的意见》以及省市有关文件精神，全面领会创建活动的指导思想、工作目标、基本要求，充分把握创建活动的内涵和重点，增强主动性和自觉性，切实提高紧迫感和危机感。二是加强领导。建立“四好”领导班子创建活动领导机构，主要领导负总责、亲自抓，分管领导一岗双责具体抓，一级抓一级、层层抓落实，确保创建目标落到基层、落到实处。三是制定方案。通过集中座谈等多种形式，从下到上广泛征求员工对领导班子的意见建议。围绕市委、市政府新部署、企业发展新要求、职工群众新期待，制定和完善创建活动实施方案，从上到下细化分解各项目标任务。四是抓好落实。以例会调度为基础，按照创建活动领导体系，对照创建实施方案加强分类指导和督促检查，确保从自查自纠到整改落实各阶段工作都能按计划、分重点、有步骤推进。
    二、抓团结协作，全面建立完善体制机制
    “团结协作好”是“四好”领导班子的工作基础。赢联体党委充分认识到，团结协作对合并重组后的企业至关重要，必须建立健全以制度规则为基础、以各尽其责为保证、以情感沟通为纽带的团结协作体制机制。在制度建设方面：重组初期，就从“以制度管人，按规章办事”出发，建立了完善的法人治理结构，制订实施了关于加强领导班子建设的系列意见，如董事会、监事会、党委会、行政办公会、专题会议等规则制度。在此基础上汇总形成了《赢联体“三重一大”决策制度》，并组织完成了《赢联体管理制度汇编（试行）》，保证了董事会、党委会、监事会和经营班子各尽其责、有效制衡、协调运转，也为集团公司成立初期及今后的有序运营奠定了制度基础。在制度执行方面：赢联体领导班子带头遵守各项规章制度，特别是党内规章制度和“三重一大”决策制度，切实履行自身权利，发挥集体领导功能，集思广益、凝聚共识、科学决策、民主决策。民主生活会坚持围绕中心议题开诚布公交流思想，认真开展批评与自我批评，本着“求大同、存小异”的原则，努力做到严于律己、宽以待人，在政治上互相勉励，在思想上坦诚沟通，在工作上及时补台，在生活上彼此关照。制度的刚性和灵活性有机统一，领导班子的示范作用深刻影响了赢联体所属企业领导班子和广大员工群体，企业文化有效融合，大局意识普遍增强，员工的精神状态更加饱满。在企务公开方面：坚持依靠职工办企业，通过完善职代会制度、依法选举工会和推荐职工董事、职工监事等多种渠道，采取召开会议通报、及时更新网站内容、定期推出企业板报，薪酬制度等事关职工切身利益的重大事项严格依法提交职代会讨论等方式，最大限度地增强职工主人翁意识，全面落实和保障职工的知情权、选举权、参与权等各项权利。
    三、抓作风形象，切实发挥领导班子垂范作用
    “作风形象好”是“四好”领导班子的重要保证。在作风形象塑造上，赢联体党委主动接受内外部监督，自觉树立和维护四个方面的良好形象：一是以人为本、服务员工的形象，二是不图虚名、埋头苦干的形象，三是诚实守信、合法经营的形象，四是风清气正、健康向上的形象。赢联体党委建立并坚持了领导人员联系点制度，结合领导分工明确了联系点，覆盖了赢联体全体部室和所属全资控股企业，班子成员能够定期与联系部室和单位座谈交流、听取汇报，及时掌握发展动态，帮助解决实际问题，取得了较好的成效。认真学习胡xx同志在中纪委会议上的讲话精神，树立正确的权力观和政绩观，从思想上筑牢反腐倡廉防线，严格执行党风廉政建设责任制，认真贯彻《惩治预防腐败体系实施纲要》和《廉政准则》，全面加强对重点领域和重要工作的监督，从源头上预防腐败发生。在人员合并重组工作中，班子成员全心全意依靠职工群众，以身作则、率先垂范，显示了较强的党性修养和人格力量，顺利解决了人员合并、中层竞聘、定薪定岗、冗员分流、企业间重组等难题，赢联体接收过来的每一位员工都得到了妥善安置，做到了“工作不断，人心不乱”。在资产清查清收工作中，建立了四级签字审查制度和责任追究制度，高度重视不引人注意的实物资产、不在账上的对外投资和人员变动较多的应收账款，确保应收尽收，防范资产流失。在业务重组工作中，按照“主辅分离、主业突出”的原则，从赢联体整体利益出发，按照市委、市政府确定的五大主业要求，完成了主营业务布局及归并调整工作。
    四、抓经营业绩，全力开拓改革发展新局面
    “经营业绩好”是“四好”领导班子的直接体现。赢联体党委抓创新求突破，努力探索科学发展的新思路。一是从抢抓重大发展机遇出发，积极引导赢联体上下紧紧抓住重组三家私营公司、建设政府融资平台和承担城市轨道交通项目融资建设任务的机遇······把握住难得的“机遇窗口”，全面提赢联体在全市各大融资平台的地位和作用。二是从赢联体长远发展和可持续发展的全局出发，把妥善、快速、彻底解决以拆迁定销商品房项目为代表的历史遗留问题作为整合初期工作的重中之重，排出重大历史遗留问题和事关赢联体改革发展稳定的大事，摸清情况，理清思路，明确目标，制订措施，细化责任，狠抓落实，努力实现解除包袱、轻装上阵，推动赢联体又好又快发展。三是从三家私有公司的产业特点和资源禀赋出发，提出了“一个目标、两条主线、三个中心、四项机制、五大平台”的发展思路，在巩固房地产开发、稳住能源投资传统优势业务的同时，整合调整资产管理业务，寻求金融业务突破，全力为即将开展的轨道交通融资、建设、运营和管理任务做好充分准备，努力做到传统产业优化调整、新兴产业适时跟进，形成五大业务协同互动的合理结构和生动局面。四是从吸收合并整合方式的特殊性出发，重组千山红资产管理公司，将其职能定位调整为私有独资综合性资产管理公司，专职负责经营管理赢联体剥离的非主业资产和存量房产的租赁销售等业务。以克是什米尔摩扎公司为主体的药业集团，启动了药业板块整合工作。五是从加强对所属企业的监督指导、运营管理的目标出发，建立了经济运行分析会制度，定期分析经济运行指标，并进行点评总结和下达经营任务，推动骨干企业对标找差、进位争先、你追我赶、竞相发展。使所属企业实现整体扭亏为盈的局面。六是从牢固树立稳定是第一责任的观念出发，坚持以大稳定保障大发展，以大发展促进大稳定。认真处理市领导及有关部门批转的人民来信，建立了信访突出问题处置机制，确保突发事件及时处置，社会矛盾有效化解，做到了预防在先、发现在早、处置在小，重组以来没有发生集访和越级上访现象，为赢联体改革发展提供了稳定局面······
    通过创建活动，赢联