《情舟记》第267想3SOP不了了之

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   林副理：盘点也是在盘点我们的管理能力，湧现出来的人才将得到重用。
    我生管的责任，就是要保证的所有制造单据都按时完工，做到万无一失。
    我首长，推动预计开工日生产模式！如果我不冒昧多事，他们知道如何着手吗？能做出好结果吗？是不是就只好停滞下来过一日算一日，结果就是不了了之。我很清楚很多事项要做好，舍我其谁，但我又矛盾得要命，我要不要去瞎操心那些不关乎我的事？
    在我内心的纠结中我们已经浪费了一个月，盘点也过了，还要不要启动？首长，听你一句话，您有没有下决心挺过去，能不能有这个雄心把按预计开工日生产的模式做成？还要不要坚持？若您都不要，我也就不再浪费自己了！
    首預計开工日確定要執行，先將執行方案給我。
    我我还没下决心哩，要做的话，这就是的头等大事，其余都是锁事！哪怕出货那边吵吵翻天！
    我在盘建了份文件夹预计开工日生产模式，现在放了份文件进去，名叫预计天数设定探讨1例，配备了七幅来说明，请您看看。
    这是614才的新单，是客户7月13号交期的订单，是经过维护之后才生成的最新资料。最简单的752阳黑无标花鼓，系统给出的预计工作天数却需要20天。我们都明白，10个工作天就很够了。
    这就太水了，系统产生的天数，与实际所需要的天数，差以倍计！结果就是整个模式都走不下去。
    以锻造线为例，在以从以预交日生产模式改为预计开工日生产模式之初，锻造线的开工日未完最是13万多一点，中间经过了我们往前赶，又对三大基本数据进行了批量式的维护，到了7月4日的今天，这个量是21万多，订单量没有怎样增加，未完量却越剩越多了！
    这就说明我们对品号的三大基本数据之修正没有起到应有的效果，必须要重来！
    如果真能依照现在这些预计开工日走，采购还得大量进货，现场单位要拼命加班赶货，成品库会爆满！
    这样一来我们是不可能赶上预计开工日，因为未完量是产能的十倍！
    这么大的未完量，根本不可能按照预计开工日期走！只能选择性生产。
    所以要重新维护品号的三大基本设定，大大压缩中间太水的天数，让天数实际一些，再扩大批量。
    不是简单地修改，绝对不能越改越错，其中还有很多疑难必须要照顾到。
    比如双休制的行事历，与实际在大部分为七休一的现状不符，如何定位有必要再议。
    比如忽略了的天数：阶层的每一次升阶之间，和途程的每一加工工序跳级之间，系统都会自动占据1天，阶层越高，工序越多，这种天数就越多，超过10天的单号很多。
    如何改变途程中跳级之间，系统所自动占据那1天的设置，也就是说，途程单中的每一步工序，都要固定占据2天，如图6，哪怕在单头上已经限制了7号开工当天完工，但在单身的途程上还是要用4天！
    单头根本就限制不了单身的时间。
    目前我还没有掌握那种修改途程单身天数设定的技术是否将天数改为小时数去设定就可以规避这种状况呢？还待探讨。
    比如夜班的因素是否考量进去了，夜班产量也不小。
    比如特急单！在的基本设置中，目前还找不到急料单与普通单据在设置上的区别。
    总之，我们的基本资料错漏百出，必须要有一个兢兢业业的真懂的能坚持得住立场的人去细致地修复。如果再由一知半解的人去擅改，还不如大家都视而不见，不去动它们。
    时2016年7月4日星期一
    我熬夜。在写些什么？一步步，一宗宗，其实归纳起来，就是为人作嫁。
    铝条收料：收货人根据地磅作业操作。
    收货人依据厂商送货单8101向采购索要采购单7401，核对采购单号、数量和规格无误后再点数，否则拒收并向物料组主管报告，由物料组主管与采购协商提出解决方案。
    要求来料定容定量，摆放整齐，每单只能有一个尾数，定量的作抽检尾数点数，与厂商的送货人员当面点清楚，要求百分之百准确，再签收送货单。物料组主管将铝条的定容定量、储位资料等基本信息新增到相关表单中。
    由厂商填写品质识别卡并挂在铝条上，物料组收货人确认之后，负责找叉车司机将铝条移到暂放区，等品检合格后半小时内须入库。
    料帐员以进货单8101为凭证，在系统入库。物料员将铝条按品号移入规划好的储位，按照7503仓库管理程序进行铝条的在库管理，做到防尘、防盗、防散乱，不得乱摆乱放，保持料帐合一。
    物料员按5143或520单别的派工途程单，依预计开工日供料，做到先进先出，数量精准，规格无误，与现场物料接收人员当面清点，并在派工途程单上签名备注日期时间确认，再将单据交给料帐员入系统。
    物料员要做好随时保证铝条实际存量与系统存量相吻合，每天下班前核对料账，每周做巡回盘点，每月月底盘点所有铝条，并列出损益项目，用料账差异调整申请单走调账程序。
    物料员做好铝条存放区的门禁管制，将铝条存放区纳入保安重点巡视区域，并挂卡记录，发现违反乱入者立即提报。物料组主管负责监管指导物料员的单据、料账状况，物管课主管对铝条管理的人力、场地、设施、用具、办法、标准等负责，成本中心抽查铝条的料帐合一情况及执行状况。
    供料作业
    生管课将派工单投放到供料进度管理箱
    物料员找出需要供料之单据全部五联，交料账人员进入系统查询，料账人员查明无一项欠料，签名之后，再交物料员备料。有欠料的单据交回物料员填写欠料表后放回管理箱相应的欠料栏位，欠料表交物管主管。
    物料员只能对料账人员签认不欠料的单据进行备料和供料，先签名后取料，取料时必须严格依据品号和储位找料，物料发到线场时需交接清楚，违反者以失职失责论处。
    派工单5联随物料发放到现场，经现场人员确认签名后，再分单：白红黄3联给现场，蓝联交给写纸箱人员，绿联立即交回做账人员做领料，供料超过半小时未交回绿联的人员做相应处罚。
    现场在生产过程中因零件不良需补换，必须开立不良补换单，交通、电机分开填写，并填写该补换制令单号及补料人员签名，相应物料员须立即补发。品保对不良物料进行判定，修善转拨回物管仓库，无法修善需报废由品保调拨到报废仓。
    物管人员及现场人员填写的精品、装配订单欠料追踪表，统一交到物管主管处，由其甄别后签署处理建议，及时送交生管区别处理。生管要对所有的精品、装配订单欠料追踪表进行保管备案。
    物料员监督做账人员，做账人员监督物料员，班长和料账管理员对作业员进行监管和指导，物管主管督导供料全程，厂务副理直接监管领导物料供料，并对厂长负责。对不遵循操作的行为，人人都可提报。
    收料作业：
    物料验收包括原材料采购来料含台湾来料、托外加工来料和制程入库三大部分。验收的内容不仅仅是对数量的验收，还要对相关凭证、单据、包装、标识、摆放、流程和定容定量等的验收，并协助品保把好质量关。
    物料组收料人员根据进货单8101或装柜明细表来核对采购单7401，对采购来料和台湾来料作验收。制程品及托外来料需根据送货单或入库单来核对派工单、派工途程单或手开外制单、手开内制单7502。
    查看物料摆放是否规范、整齐。物料放置高度要求：两格胶筐限高8层，三格胶框限高5层，成品快拆限高10层，1号工具箱限高8层，2号工具箱限高4层，3号工具箱限高3层等。
    物料使用容器要求：花鼓用胶框，玉押、螺帽、华司类用1号工具箱，弹簧类用2号工具箱，防水盖类用3号工具箱，珠碗类用袋子，成品用纸箱，铝条用蛇皮袋或纸盒，铝棒、铁管、盘丸、直棒、铁板必须捆扎。
    以上物料都要求摆放整齐、稳固、无散乱、无歪斜、无倒塌、无破损、无变形、无沙粒、无油污等。
    另外，要留意有特别要求的物料，如中子、套筒要用干净胶袋装，烤漆。粉体、彩色花鼓要垫报纸等。
    除样品外，要求一列只能放一种品目且整件在下，尾数在最上一层，原则上一板不超过3种物料。
    执行标准1371黑身物料定容定量一览表，1372半成品物料定容定量一览表，1373铝条定容定量一览表等，要求所有来料必须定容定量，对凡是定容定量不准的物料必须责成其当场重新定量，否则退回。
    对定量不准的急料，除尾数外，全数以所发现数量最少的那件为基准计数签收。
    一单对一单，物料要跟随单据一起走，派工单和派工途程单要放在相应的物料上一起移转，要求每一件物料都要有标识，标识上必须注明以下内容：单号、品号、品名、数量、日期五项，铝棒材、铝条和锻胚还必须注明炉号，除外采料外，品质识别卡由厂商填写并放置在物料上。料、单、标识、卡四者齐全才能进行数量暂收。
    铝棒材、铝条、铁板、直棒、盘丸等原材料走地磅作业流程计量暂收，其余物料按ps计数暂收，不需要过称的物料数量定量件数尾数。
    需要称重的物料数量件数每件净重尾数净重平均单重，其中平均单重以收货人与送货人双方当面实测为准，测量方法要严格按照换算率更新简表版所规定的执行，禁止用另外不规范的方法来称重。
    不建议继续使用换算率，如果要用，正确的方法只有一种，换算率1000平均单重，其数量件数每件净重尾数净重换算率。
    不称重的物料数量准确率是3，所以平均单重和换算率必须精确到千分位，也就是三位小数点，暂收计量后，物料员和交货人员都必须在相关单据和品质识别卡上填写数量，签名押时间，数量点清后，交货人可以带走一联单据，并放行离开。
    暂收之后，物料转连同物料上的品质识别卡移转到待检区，单据不分开，剩余联数全部转交品保，通知进料品保或制程品保检验，等品保检验之后，在单据和品保识别卡上都签名完成，才可以分单和动用物料。
    品检不合格品由品保员挂红标签，不良物