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林风发现,当公司上了规模之后,真的很多东西不是他所刻意去规划或者控制的了。
风行在内外双重创新激励机制的推动下,就像一台加满油的机车,正在快速的向着巨无霸的行业巨头方向疾驰而去。
短短半年的时间,数以千计的网站和近万名开发者通过了FF开放平台的审核,接入FF体系。
其中最优秀的一款开发者上线的休闲游戏,在接入了FF游戏平台后,一个月的分成款已经超过了千万级别。
在内部,不断有新的创新出现,除了之前的FF安全医生之外,基于FF的“FF课堂”(教育)、“FF迷你新闻”(头条)、“FF云盘”(云服务)、“FF宝宝”(母婴)、“FF输入法”等等诸多的产品从基层冒了出来。
这些小团队研发的产品,都非常有竞争力,借助FF的平台优势,很快进入了行业前列的地位。
这次因为要搬进新总部,林风决定,在风行和梦龙两家公司进行了一次全员范围的业绩考核,并根据考核结果,进行了一次大规模的人员晋升和调整。这样,在搬进公司新总部之后,各个部门都会有一个全新的局面。
这也是公司发展到一定规模之后必要的举措。
让优秀的人晋升,并淘汰那些不符合公司要求的人。
到了风行这个规模的公司,有时候真的是慈不掌兵,为了防止大公司病,必须让员工始终保持斗志和激情,业绩考核就是其中重要的手段。
这次大规模的考核和晋升调整,由董办发起,战略决策委员会和战略管理执行委员会审议,行政人事部提报,进行了为期一周的内部考评。
这是风行建立以来,尤其是企业文化建立以来最大规模的一次集中考核和人员调整,在林风提出这个想法之后,董办和行政人事部一起讨论了很久,才确定了本次业绩考核的标准和流程。
考核范围:公司副总裁以下,全员。
考核原则:本次考核分成两部分,50%价值观(文化认同)+50%业绩(创新及KPI)。
这样以来,对人员的考核标准就分成了三个等级。
第一等“优秀”:既有业绩,又有价值观。其中又分为杰出(5分)、持续一贯的超出期望(4.5分)、超出期望(4分)三个分值。这部分人将进行晋升。
第二等“良好”:业绩达标,价值观基本符合。其中又分为符合期望(3.75分)、需要提高(3.5分)、需要改进(3分)三个分值。这部分人根据情况不同,虽然不晋升,但可以进行奖金激励或者培训提高,进入人事部的观察名单。
第三等“较差”:业绩不达标,价值观不符。就不合格(2.5分)一个分值。这部分人员将进行末位淘汰,这些人可以自己申请转部门(如果没有部门接受将被开除。)或者直接劝退。
考核的通知下达之后,两家公司里顿时一片兵荒马乱。
风行可以说是一家非常好的公司,公司福利待遇好,在行业里地位也高,如果考核不达标被劝退,就太没面子了。
一时间整个公司人员的精神面貌都变得积极主动起来。
对此林风也是无奈,他也是当过员工的,对业绩考核这种东西也深恶痛绝,但是要管理这么大的公司,始终保持员工的竞争意识,保证公司的新鲜血液流动和进步,这种业绩考核确实是有效的。
甚至,这种全员规模的业绩考核,还应该形成惯例,每年都要在年底的时候搞一次,这样才能保证公司始终有人才出来。
至于那些不合格被淘汰的人,林风也没有办法。
感情上,每一个员工都是他的财富,但公司运营不是过家家,有进有出才是常态。
流水不腐,就是这个道理。
当然,这次考核主要还是由各部门、事业群和人事部一起完成。
真正能够到林风这里的,至少也是总监一级的考核结果。
毕竟总监已经是公司的中层管理职位,目前风行又是施行的“小团队大权力”的策略,对各个事业群,甚至下面的各部门赋予了很大的管理授权,作为这一层级的管理者,总监手里有着很大的权限。
通过充分授权,他们可以自己制定目标,并层层上报领导审核,确认即可。
因为只有一线人员才真正了解自己的现状和下一步发展的目标,并能充分考量自己的能力和手中的资源,这样定制出来的目标非常“靠谱”。
当然,对于这些员工自己制定的目标,也要有充分讨论的空间,毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划,不过最终主导进度的权利,绝大多数还是掌握在业务部门手中。
他们可以根据自身现状数据与目标利润率,通过衡量资源,以及自己确定的核心指标(同时在线数量、新进、留存等)来决定自己当下要采取的策略。
也就是说,风行的总监级别,已经是可以独当一面的人物了。
对这种人员,林风必须充分了解,做到心中有数。
另一方面,在这次业绩考核的同时,林风还做了另一个比较大的调整。
鉴于目前下面各个事业群和部门中不断孵化创新产品的情况,林风对公司的技术部门,进行了一次大规模的调整。
将后台技术支持部门和研发团队彻底分开。(在以前技术和研发是一套团队。)
以后技术工程部主要负责风行整个体系的后台平台支撑。
研发人员则下放到各个部门和事业群里去。
这样一来,当业务部门研发一款大型产品的时候,会下设若干个子产品,每个子产品又会组成自己的团队,里面包含产品、开发、运营等功能组成,每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通,进行各个角色的协调和计划的安排,从而驱动整个子产品向前的研发过程。
通过这样的调整以后,每个子产品部门将会是一个完整的闭环,使各部门更加聚合,提高了产品生产的效率,可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上,还会去继续向原来的研发中心总监汇报,但是从工作安排和计划方式来讲,会偏向于子产品驱动的模式。
这次的考核和人员调整,虽然没有对公司的整体组织架构进行调整,但却更加清晰了风行的“基层驱动产品”的思路。
通过为期一周的业绩考核,一批优秀的人才浮出水面,纷纷获得的职位晋升和高额的年终奖。
当然,也有近200名员工在考核中不达标,其中绝大部分都被劝退了。
风行在搬入新总部,开始全新的征程之前,顺利的完成了一次内部的更新和换血。
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